Pricing en Etapas de Contracción
Enrique González Porras.- Los indicadores económicos Macro referidos al primer semestre del año 2023 asoman un regreso a la contracción económica que tras la pausa del efecto rebote de salida del confinamiento producto de la pandemia Covid-19, continúa manteniendo, cuando no deteriorando, el reducido poder de compra de los venezolanos.
Rapidez y precisión no tienen por qué constituir un dilema excluyente en etapas de crisis. Asimismo, no tiene porqué existir una receta general para toda empresa y/o sector económico. Seguir y adoptar aseveraciones “estratégicas” sin microfundamentos puede resultar riesgoso por el hecho que suelen exigir premisas que deben cumplirse y en caso contrario estaríamos siguiendo una receta al desastre.
Uno de los fundamentos básicos que la microeconomía aporta en materia de pricing es que tanto metas de recuperación de costos, así como metas de rentabilidad y márgenes ex ante pueden llevarnos a enormes errores. Es decir que las estrategias de pricing deben estar basadas en valor y no en enfoques tipo Cost-Plus.
Dicho de otra manera, las decisiones sobre costos así como sobre el diseño del producto deben responder a la demanda y a la dinámica competitiva del mercado; deben ser “acciones o estrategias perfectas en subjuegos” porque una vez acometidas pueden resultar irreversibles. Esta es una forma más técnica y formal de hacer ver que un enfoque de Pricing del tipo Cost-Plus o fijar precios para satisfacer indicadores de rentabilidad -por ejemplo sobre activos o patrimonio- puede hacernos dejar mucho dinero sobre la mesa.
Resulta cierto que tanto metas de cobertura de costos totales como de rentabilidad pueden constituir exigencias ex ante o previas a la entrada y al funcionamiento en cualquier mercado. Aun así, ex post a la entrada solo costos marginales o incrementales constituirán un Lower Bound a la hora de delimitar un espacio posible de valores de precios maximizadores de beneficio. Adicionalmente, podría entrar como una restricción adicional –binding restraints– el valor de la segunda mejor alternativa de nuestro producto o el valor económico del producto referencia en el mercado.
En este mismo orden de ideas, metas de rentabilidad ex ante a la entrada y pleno funcionamiento en el mercado puede hacernos fijar un umbral mínimo de precios muy alto haciéndole a las empresas dejar de sumar posibles contribuciones marginales al beneficio, por desatender a un número de consumidores significativos con disponibilidades a pagar superiores a los costos de hacerles llegar el producto.
La literatura especializada en Pricing advierte dicho error y asoma que obviamente costos totales, así como metas de rentabilidad resultan importantes, pero producto de un conocimiento de la consistencia intertemporal de los precios antes de la entrada en el mercado y ex post.
Donde sí existe mayor consenso es respecto al Upper Bound o el umbral superior del espacio de valores posibles de nuestros precios: este estaría constituido por el valor referencial en el mercado de la segunda mejor alternativa a nuestro producto más/menos el diferencial de calidad de nuestro producto. Lo anterior aplica en aquellos casos en los que estemos hablando de una demanda conformada por un consumidor promedio o en ausencia de preferencias idiosincráticas (es decir, cuando estamos enfrentando a una curva de demanda tradicional con pendiente negativa producto de la sumatoria horizontal de las demandas individuales).
El precio puede constituir por excelencia uno de los pocos atributos del producto que para que se mantenga el nivel deseado ex ante al diseño y a la producción del bien y ex post, al momento de su oferta en el mercado, exigiría perfecta correspondencia entre el escenario cuando se proyectó el producto y el preciso momento en que se oferta en el mercado.
Dicho de otra manera, el precio es uno de los pocos atributos que pueden ser adaptados o modificados en el muy corto plazo ante eventos -por ejemplo: shocks negativos sobre la demanda- que exigen a un agente económico racional maximizador de beneficio modificar su valor en comparación a aquel que idealmente pudo haberse diseñado en un inicio con la intención de satisfacer objetivos de cobertura de costos, así como respondiendo a indicadores de rentabilidad ex ante y/o contables.
En el caso venezolano donde muchos proyectaban un escenario positivo para el inicio del año 2023 ocurriendo efectivamente lo contrario; los precios basados en costos, así como en metas de rentabilidad ex ante pueden condenar a la empresa a no materializar contribuciones marginales que de otra manera podrían aportar para recuperar costos y sumar a los beneficios de la empresa. Una menor demanda, sea por reducción en su intercepto -nivel de la demanda- o producto de una mayor sensibilidad al precio exigiría una corrección en el precio óptimo. Lo contrario generaría un efecto volumen de pérdida de ingresos asociados con los demandantes supramarginales que no sería compensado por el efecto descreme sobre la demanda inframarginal que se mantendría cautiva al precio inicial basado en costos e indicadores de rentabilidad.
En otro orden de ideas, un indicador que teóricamente permitiría a las empresas estimar directamente el nivel de precio óptimo es la elasticidad precio de la demanda. Al respecto cabe señalar que debe prestarse atención a la estimación de la elasticidad precio de nuestro producto y no la elasticidad precio del mercado.
Sin embargo, ante dificultades técnicas o ante problemas de disponibilidad de datos existen enfoques alternativos que permiten aplicar la misma lógica económica subyacente en el concepto de elasticidad precio de la demanda. Entre estas técnicas o indicadores alternativos destacan: (1) La Modificación de las Ventas de Equilibrio o Breakeven (MVE) y (2) el Diversion Ratio.
Por medio de la primera metodología podríamos, partiendo del escenario base o actual, simular hasta qué nivel podríamos permitirnos subir o bajar los precios hasta que no resulte redituable dichas acciones.
A través de la segunda, podríamos identificar quiénes son nuestros productos sustitutos respectó a los cuales compararnos para validar la vigencia en el mercado de nuestra propuesta de valor.
Todo lo expuesto anteriormente aplica para el escenario de precios únicos. Sin embargo, por lo general las empresas pueden desarrollar estrategias por un lado de Menu Pricing y por el otro lado de Group Pricing de diferenciación y/o discriminación de precios que les permite aumentar su beneficio. En el primer caso resulta clave identificar un atributo del producto por medio del cual diseñar un mecanismo de screening ante asimetrías de información y en el segundo caso resultaría clave contar con una característica identificable de los consumidores con alta correlación con su disponibilidad a pagar. Lo anterior exige conocimiento técnico y del mercado para su identificación y un buen diseño de la estructura de precios.
Finalmente, en la era de la generación y procesamiento masivo de datos, la posibilidad de Personalized Pricing o Precios Personalizados ha dejado de ser un aspiracional. Un seguimiento y análisis de datos de nuestros clientes puede permitirnos capturar el mayor valor posible que éste asigne a nuestros productos y servicios.
Economista UCV. Master in Competition and Market Regulation, Universidad Pompeu Fabra. Master en Economía Industrial, Universidad Carlos III de Madrid. Master in Law and Economics, Universidad Torcuato Di Tella. Postgraduate Diploma in Economics for Competition Law, Kings College London. Profesor de Estrategia Competitiva, Universidad Torcuato Di Tella. Profesor de Economía Digital, UCAB. Profesor de Competencia en las Plataformas Digitales, Universidad Torcuato Di Tella. Profesor de Derecho de la Competencia y Análisis Económico del Derecho de Protección al Consumidor, Universidad Monteavila. Consultor Económico.
