Cadena de Valor Legacy vs. Plataforma Digital
Enrique González.- El hecho que las mayores empresas de capitalización bursátil a nivel mundial hayan basado su desarrollo en un modelo de negocio de Plataforma Digital ha sido suficiente estimulo e incentivos para que muchos vean en dicha decisión estratégica la alternativa para sus empresas o emprendimientos.
Aun cuando resulta una decisión estratégica optar por un modelo de Plataforma Digital, el hecho cierto es que no toda actividad económica puede constituir necesariamente una y viceversa, algunas actividades económicas no pueden sino ser concebidas como un negocio tipo Plataforma.
Asimismo, la Transformación Digital fenómeno que puede ser susceptible de diversas definiciones, puede entenderse como la adopción de tecnologías TIC, así como el uso de la Economía Digital, la explotación de Efectos de Red, la Economía de los Algoritmos, y la Analítica de Datos. Sin embargo, puede existir gradualidad en dicho proceso por múltiples razones.
Por un lado, nuestro sector económico tradicional podría ser susceptible de admitir la adopción de las tecnologías anteriormente mencionadas hasta cierto grado, con incidencia en ciertos estadios de nuestra cadena de valor. Dicha incidencia podría aportar fundamentalmente reducción de costos y eficiencias que podrían redundar en una mayor contribución marginal por usuario o cliente. Por el otro lado, la absoluta transformación de nuestra cadena de valor de una tradicional del tipo Pipeline Verticalmente Integrada hacia una del tipo Plataforma Digital exige que la empresa o la marca deje de desempeñar exclusivamente una actividad en un estadio específico de la cadena de valor para abrir toda la cadena de valor, así como cada estadio de dicha cadena a la participación de distintos oferentes.
El rol de la empresa Plataforma Digital en adelante sería administrar los efectos de red y la participación de distintos oferentes a lo largo de cada estadio de la cadena de valor.
Toda cadena de valor posee cuando menos, en la terminología de la Economía Digital, un lado: el de los consumidores finales que serían los usuarios o clientes finales de dicha cadena de valor. Cuando se desarrolla un modelo de Plataforma, pueden incorporarse nuevos lados al de los consumidores finales, por ejemplo, el de proveedores de partes, piezas, insumos, software, aplicaciones, u oferentes de productos y servicios. Lo anterior supone “abrir” algunos otros estadios de la cadena de valor a la participación de varios oferentes alternativos para el resto de los estadios, desempeñando un papel de administrador activo de dichas participaciones por parte de la Plataforma. Esta última tendría la Gobernanza del Ecosistema y de la participación de los miembros de esta.
En la medida que los usuarios en uno de los estadios de la cadena de valor vean incrementar el valor de su participación en la nueva cadena de valor debido al número de usuarios o participantes en otro de los lados o estadios de la cadena de valor, la Plataforma tomará un rol activo para enriquecer el valor del ecosistema -el valor de la cadena de valor o la Plataforma-. Imagine una Plataforma Digital tipo Marketplace donde el valor para un consumidor de participar en la misma depende del número de oferentes que participen en estas y viceversa.
Estos modelos de negocio han solido ser definidos como empresas “invertidas” por generar o coadyuvar a la creación de valor fuera de la propia empresa, incluso haciendo uso de contenido o esfuerzos por parte de sus propios usuarios como ocurre en el caso de modelos de negocio del Sharing Economy, las redes sociales o por medio de propio uso de la data de los clientes y usuarios.
Sin embargo, el modelo de Plataforma Digital y el uso de la data para crear valor pueden representar dos de los estadios más elevados o avanzados del proceso de transformación digital de las empresas. Como lo habíamos señalado, existe un proceso de escalabilidad de la transformación digital de las empresas. Acompañándose de expertos en el área de la informática, la analítica de datos, el marketing, pero sobre todo de estrategia competitiva, su negocio podría ir escalando en dicho proceso.
Al respecto existen cuatro historias tremendamente aleccionadoras respecto a la Economía Digital en general y a la escalabilidad de la transformación digital hasta llegar a desarrollar una Plataforma Digital y explotar el Big Data que resulta útil consultar:
1.- La Historia del Mercado de las Consolas de Juegos:
- Las lecciones de negocio que dejó el ascenso récord y hundimiento de ATARI.
- La batalla por el “estándar” entre Nintendo vs. Playstation y Xbox.
2.- La Historia del Mercado de los Ordenadores Personales:
- La relación IBM y Microsoft, y cómo la segunda se erigió como la Plataforma de Software por, entre otras, un error de contrato por parte de otrora gigante de la tecnología IBM.
- La batalla de los ordenadores y de los sistemas operativos entre Microsoft y Apple.
Más recientemente, a propósito de la transformación digital y su escalabilidad:
3.- La Historia de Amazon y cómo Bezos pasó de revendedor de libros a propietario de la Marketplace que se jacta de mostrar alrededor de un 80% de las búsquedas de cualquier consumidor en USA antes de ejecutar sus compras.
4.- La Historia de Netflix. Cómo una empresa que pudo haber sido comprada por Blockbuster por una fracción ínfima de su valor, y que sin embargo mandó a “jubilación” a la segunda y se ha paseado por distintos mecanismos de monetización cuando se ha tropezado con ralentizaciones en el crecimiento de su base de clientes y fuentes de ingresos. Este ejemplo extraordinario, así como el de Amazon nos recuerdan cuán dinámico suelen ser estos mercados.
Economista UCV. Master in Competition and Market Regulation, Universidad Pompeu Fabra. Master en Economía Industrial, Universidad Carlos III de Madrid. Master in Law and Economics, Universidad Torcuato Di Tella. Postgraduate Diploma in Economics for Competition Law, Kings College London. Profesor de Estrategia Competitiva, Universidad Torcuato Di Tella. Profesor de Economía Digital, UCAB. Profesor de Competencia en las Plataformas Digitales, Universidad Torcuato Di Tella. Profesor de Derecho de la Competencia y Análisis Económico del Derecho de Protección al Consumidor, Universidad Monteavila. Consultor Económico.
