Estrategias ante la Eventual Expansión de la Demanda para el 2024 en Venezuela
Enrique González.- Los expertos Macro asoman un crecimiento económico en Venezuela para el año 2024 entre 7-9% condicionado al alivio de sanciones hacia el país. En la medida que dicho crecimiento apalancado en el levantamiento de sanciones y en la eventual expansión de la actividad petrolera drene, derrame y tenga efecto multiplicador sobre los distintos sectores económicos; ciertas actividades económicas podrían ver expandir su demanda.
Existe una variedad de estrategias que las empresas podrían optar, diseñar y/o desplegar en escenarios como el descrito, apuntando a capitalizar dicha expansión de la demanda capturando valor y beneficios para sus accionistas.
Lo primero que habría que acotar es que incluso las respuestas coyunturales o las reacciones estratégicas de corto plazo en materia de precios, deben estar alineadas o ser compatibles con el enfoque de largo plazo de la empresa. Es decir, acciones de corto plazo no deberían poner en riesgo un enfoque o los objetivos de largo plazo.
Un ejemplo puede servir para visualizar lo anterior. Supongamos que una empresa desea desarrollar una reputación de empresa y marca de alto valor enfocada a un nicho suntuario o de alto Standing, mal podría utilizar una estrategia de reducción de precios que atentara contra el primer objetivo, cuando existen estrategias alternativas no-basadas en precios más apropiadas.
Existen casos de empresas que, por intentar capitalizar una coyuntura, específicamente pretender expandir su demanda atendida, en un mercado donde la reputación y el precio como señalizador resultaban importante, tuvieron que ponderar y evaluar el riesgo que sobre el valor reputacional de la marca tendría una estrategia de expansión al mercado de masas (Ver caso de Harvard referido a S´well).
Otro tema que obviaremos en el presente artículo pero que resulta de suma importancia son consideraciones referidas a sesgos cognitivos que podrían estar presente a la hora de la toma de decisiones por parte de los consumidores y que exige por parte de la empresa prestar atención al “marco” o al “encuadre” por medio del cual se presenta la oferta de valor y los precios.
En términos más generales, más allá de una eventual expansión de la demanda, utilizando la taxonomía de Porter y dependiendo de, (i) si la demanda a la que se enfrenta la empresa es muy elástica por un lado o poco elástica por el otro lado -por ejemplo, producto de la presencia de preferencias idiosincráticas donde la desutilidad por adquirir un bien que no atienda dichas preferencias o el costo de “transporte” es elevado”- y (ii) la empresa resulta líder o posee alguna ventaja basada en costos o en calidad percibida del producto, las mejores estrategias basadas en valor (en beneficio de la empresa) corresponderán a una de Market Share y otra basada en Márgenes, respectivamente.
Adicionalmente, otra arista a la que habría que prestar atención es si nuestra acción, proactiva en materia de precios, podría desatar una reacción -ej: guerra de precios- por parte de nuestros rivales (esto podría ocurrir si estamos en mercados pocos diferenciados horizontalmente; donde existe homogeneidad de costos entre rivales; donde las empresas poseen simetría de participación de mercado y no existe una empresa líder que le cueste replicar reducciones de precios por la pérdida de descreme sobre consumidores inframarginales; o fuera de corto plazo). Ante el supuesto que los rivales no responderían a una acción de nuestra parte en materia de precios -sea al alza para descremar el mercado o a la baja para buscar efecto volumen- una metodología que podría aplicarse para evaluar la acción es la conocida como Análisis de la Pérdida Crítica o Modificación de las Ventas Equilibrio (Breakeven).
Asimismo, esta metodología posee la versatilidad de poder aplicarse vía una versión modificada que considere el caso cuando la modificación de los precios es reactiva, es decir, cuando nos preguntamos ante cambios que los rivales hayan acometido en materia de precios si debemos reaccionar o por el contrario no seguir la acción del rival.
Considerar la posibilidad de que los rivales puedan reaccionar a nuestras acciones estratégicas basadas en precios puede marcar la diferencia entre una acción que capture valor u otra que nos haga perder beneficios y/o posicionamiento en el mercado.
Considere el siguiente gráfico y supongamos que una empresa inicialmente está operando en el punto B, cobrando un precio de P0 y volcando al mercado una cantidad Q0. La curva de demanda D1 se basa en el supuesto de que los rivales igualarán cualquier cambio de precio, mientras que D2 se basa en el supuesto de que no igualarán un cambio de precio.
Tenga en cuenta que la demanda es más inelástica cuando los rivales igualan un cambio de precio que cuando no lo hacen. La razón de esto es simple. Para una reducción de precio dada, una empresa venderá más si los rivales no bajan sus precios (D2) que si bajan sus precios (D1).
En efecto, una reducción de precios aumenta la cantidad demandada solo levemente cuando los rivales responden bajando sus precios. De manera similar, para un aumento de precio dado, una empresa venderá más cuando los rivales también aumenten sus precios (D1) que cuando mantengan sus precios existentes (D2). Este último caso está representado en el gráfico cuando la empresa aumenta su precio de P0 a P1. Si la empresa no considerara que eventualmente los rivales podrían seguir el aumento en precios -parta del supuesto que los precios constituyen una variable complementos estratégicos, ver Jean Tirole, 1988- sobreestimará la pérdida de demanda y quizás no acometa una estrategia que resulta beneficiosa (la pérdida de demanda efectiva será el tramo entre Q0 y Q1 y no de Q0 a Q1´).
Equivalentemente, imagine una empresa que analiza la posibilidad de disminuir sus precios, pero no considera la reacción de los rivales, esta podría sobreestimar el efecto volumen de demanda que podría incorporar, implicando efectivamente una pérdida para la empresa si ésta sobrevaloró la expansión como el nivel de breakeven (en el gráfico observe los dos puntos amarillos).
Respecto a las expectativas, comparadas con la situación actual de la demanda y con un posible cambio en la misma en un segundo periodo en el tiempo más lejano, las empresas pueden pensar de la siguiente manera:
- Si el periodo futuro inmediato constituye un pico en la demanda la empresa posiblemente pensará ser agresiva en dicho periodo toda vez que constituye una ventana de oportunidad en el tiempo que se abre y cierra acotada.
- Si la expectativa es al crecimiento sostenido de la demanda la empresa podría pensar lo menos agresiva posible como para evitar una guerra de precios que reduzca la oportunidad de capturar mayores rentas a lo largo del ciclo de expansión de la demanda. Consistiría en una especie de estrategia de Mutual Forbearance o “Tolerancia Mutua” -consistente con la teoría de juegos repetidos o superjuegos y la colusión tácita de juegos no cooperativos. Ver Fudenberg y Tirole, 1991-.
- Si la tendencia es a la reducción de la demanda, se poseen incentivos a ser agresivo en el periodo actual. Cuando menos sacar provecho de cortísimo plazo.
Finalmente, cuando la empresa ha descontado que su objetivo es expandir su demanda atendida las alternativas estratégicas puede responder a las siguientes naturalezas:
Diversificación de productos:
La empresa introduce nuevos productos o líneas de productos. Esta estrategia puede apuntar a distintos objetivos. Por un lado, tener un mayor alcance sobre la demanda y atender a un mayor número de consumidores. Por el otro lado, podría estar orientada a llegar a diferentes segmentos de mercado y perfeccionar una discriminación de precios del tipo Versioning. Asimismo, podría ser utilizada como acción preventiva ante una expansión de la demanda para no dejar demanda residual suficiente a la competencia (este tipo de estrategia podría igualmente ser perfeccionada por medio de “Contratos Preventivos” que cierren la demanda a futuro ante expectativas de expansión de la demanda. Ver: Pepall, Richards y Norman, 2014).
Diversificación geográfica:
La empresa expande su presencia en nuevos mercados geográficos, ya sea a nivel nacional o internacional, para llegar a nuevos clientes y aprovechar oportunidades de crecimiento. Como en el caso anterior, esta estrategia podría perseguir idénticos objetivos como los recién descritos.
Integración vertical:
En este caso la empresa adquiriría o se integraría con proveedores aguas arriba o con distribuidores aguas abajo para controlar parte o toda la cadena de suministro y mejorar su eficiencia y rentabilidad. La teoría económica asigna a dicha estrategia numerosos objetivos: desde corregir problemas de Doble Marginalización, evitar problemas de Riesgo Moral, perseguir sinergias, así como lograr ahorros de costos transaccionales, e incluso objetivos estratégicos del tipo Self-preferencing (con o sin motivos anticompetitivos del tipo Foreclosure).
Un tema que ha cobrado especial protagonismo académico y regulatorio ha sido la posibilidad de que sea utilizada una estrategia de integración vertical o de Empaquetamiento –Bundling– con propósitos depredadores, de exclusión o para “Aumentar los Costos de los Rivales” –Raising Rivials´ Costs, RRC-. Aun así, la teoría asoma la posibilidad de exclusión parcial sin que esté presente un caso de RRC sino fundamentado en legítimos intereses, no anticompetitivos, por parte de la empresa (priorizar sus productos sobre los cuales percibirá mayores márgenes).
Franquicias:
La empresa puede ofrecer un modelo o un contrato de negocio a terceros (franquiciados) para que operen bajo su marca y con su Know How, se concrete una rápida expansión sin asumir tantos riesgos y costos. Esta constituye hoy día una estrategia clásica de expansión en los mercados, especialmente ante expectativas de expansión de la demanda.
Alianzas estratégicas:
La compañía podría firmar alianzas con otras empresas para compartir recursos, conocimientos o tecnología, y así acceder a nuevos mercados o atender expansiones esperadas de la demanda.
Expansión online:
La empresa podría acelerar y desarrollar su transformación y su presencia digital mediante la creación de un e-commerce y el uso de marketing digital para atender a una demanda en expansión.
Adquisiciones y Fusiones:
La empresa podría comprar o fusionarse con otras empresas para obtener acceso a nuevos mercados, tecnologías, talentos, eliminar competidores directos o fortalecerse a la hora de atender demandas en expansión.
Economista UCV. Master in Competition and Market Regulation, Universidad Pompeu Fabra. Master en Economía Industrial, Universidad Carlos III de Madrid. Master in Law and Economics, Universidad Torcuato Di Tella. Postgraduate Diploma in Economics for Competition Law, Kings College London. Profesor de Estrategia Competitiva, Universidad Torcuato Di Tella. Profesor de Economía Digital, UCAB. Profesor de Competencia en las Plataformas Digitales, Universidad Torcuato Di Tella. Profesor de Derecho de la Competencia y Análisis Económico del Derecho de Protección al Consumidor, Universidad Monteavila. Consultor Económico.
